Когда наступает время усиливать команду

Очень частый кейс, когда агентский бизнес создает 1 или несколько специалистов, обладающих сильными компетенциями в продукте. В зависимости от рынка и целей основателей, через определенное время появляется понимание, что для дальнейшего роста нужна сильная команда. Если у вас это понимание произошло через 1-2 года - поздравляю, это очень крутой результат. У меня для того, чтобы прожить и понять это ушло гораздо больше времени.

Итак, у вас за плечами какое-то количество времени, достаточно качественный продукт, желание расти и запрос на команду. Что делать, чтобы собрать сильных руководителей, а не грабли? Поделюсь своим опытом и пониманием данного кейса в настоящий момент.

Как айтишнику, мне тяжелее всего прокачивать компетенцию работы с командой. И если я хочу развивать компанию не вокруг себя любимого (модель 1 и 1000 помощников), то на каждую из ключевых компетенций мне нужен сильный управленец:

• стратегия (кто мы, какой продукт мы производим, кто рядом, кто может помочь, за счет каких ресурсов и процессов мы будем расти и т.п.)
• маркетинг (накапливать знания о ЦА продукта, конкурентах, трендах и т.п. передавать знания в продажи, учавствовать в привлечении ЦА)
• продажи (системная работа с входящими обращениями, а также прямые продажи, работа через пресейлы, партнерства и т.д.)
• HR (с помощью диагностики понять а что сейчас с коммуникацией, культурой, hr-процессами и запланировать необходимые трансформации)
• продукт и клиентский сервис
• PR (рассказываем об успешных кейсах, помогая продажам быстрее закрывать сделки, а HR привлекать специалистов в команду)
• CEO (one ring to rule them all. шутка, конечно же, не править, а быть арбитром, принимать решения в спорных ситуациях)

Как уже говорил, агентские бизнесы создаются специалистами, которые хорошо себя показали в других компаниях, понимая, что могут делать больше, лучше и продавать свое время дороже. Так произошло и у меня, поэтому в моей ситуации продуктовую компетенцию можно пока оставить за собой, совмещая роль CEO и ответственного за качество продукта. Таким образом CEO и продуктовая компетенция в агентстве обычно закрываются через фаундеров до определенного момента. Дальше, конечно же, нужен будет руководитель продуктового направления и более сильный CEO, но до этого момента еще нужно добежать.

Еще одна “шутка” в том, что находясь в операционке очень трудно разрабатывать стратегию. В идеальном мире на эту компетенцию нужен свободный от рутины мозг, способный системно видеть и планировать на несколько лет вперед. Важное замечание - планировать, опираясь на свой опыт, а не фантазировать. Найти стратега в команду практически невозможно, т.к. хороший стратег собирает структуру под себя. Самым простым решением мне видится работа с ментором, который поможет не только в создании, но и в реализации стратегии, сэкономив ваши ресурсы.

Итак, со стратегией, CEO и продуктом более-менее понятно. Что же делать дальше?

Мне нравится вариант, когда первым в команду приходит HRd. Первым делом HRd помогает фаундерам с диагностикой и стратегией, вербализует и транслирует культуру и ценности команды, улучшает инструменты коммуникаций и т.д. А уже с помощью HRd совершив первые необходимые трансформации, более четко транслируя ценности, фаундеры ищут руководителей по маркетингу, продажам и PR.

Ну а самостоятельный найм топ-менеджеров без релевантного опыта и поддержки может закончиться очень грустно. Проверено 🧐