Ключевые моменты в работе с руководителями «на вырост»

Стартапы практически всегда рождаются в условии нехватки ресурсов. К ресурсам я отношу и управленческие навыки. Что и говорить, редкий кейс, когда команда фаундеров закрывает все ключевые компетенции, необходимые для развития проекта. И понимая это, рано или поздно, мы идем в свои круги нетворка, а затем и на рынок для того, чтобы усилить команду.

Повторюсь, скорее всего у нас просто не хватит денег для того, чтобы приглашать в команду идеальных кандидатов. Что в первую очередь хочется сделать в такой ситуации? Скорее всего - звать пообщаться опытных, но еще не звездных специалистов «на вырост». Смотришь таких ребят - и бэкграунд классный, и общается на собеседованиях отлично, но что-то смущает. Еще не понимая что, мы приглашаем - даем шанс попробовать. Мы же про гипотезы, а значит нужно пробовать, а не ждать идеальный момент. Он просто может не наступить.

Итак, что же может чаще всего не получаться у ребят, которых мы приглашаем «на вырост». По моему опыту, как ни странно, это и будут те скиллы, ради которых мы в принципе данные позиции усиливаем.

⁃ Планирование
Не вы сгружаете план руководителю, а он создает и защищает у вас план.

⁃ Работа с гипотезами
Наши планы всегда корректируются по ходу их реализации. Нужно уметь генерировать инициативы, отказываться от нерабочих идей и тп

⁃ Работа с командой
Нужно не просто ставить задачи и контролировать их, а развивать компетенции внутри команды. Нужно уметь видеть момент, когда важно сделать замену.

⁃ Учет и контроль ресурсов
Смотрим за тем, чтобы не выжечь внутренние ресурсы и/или не уйти в минус по внешним ресурсам. Каждое наше действие стоит нам времени/денег. Иногда лучше не делать ничего, чем изображать бурную деятельность.

⁃ Работа над ошибками
Нет тех ребят к кого все получается с первого раза. Все факапят, но не все действительно умеют работать над ошибками.

Посмотрев свежим взглядом на ребят, которые могут расти, но почему-то не получается, можно попробовать составить трек для развития. Но! Если по итогам 3 первых месяцев у них нет запроса на какую-либо помощь (как внутри команды, так и с помощью внешних экспертов) - скорее всего они будут расти очень долго. Выйти из предыдущей роли специалиста и начать смотреть как управленец вдвойне сложно, если внутри нет на это настоящего запроса.